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„Jetzt in der Corona-Krise arbeitet Ihr Unternehmen agil. FĂŒhren Sie den Schwung weiter!“, fordert Axel Korge vom Frauenhofer-Institut fĂŒr Arbeitswirtschaft und Organisation.[1]Fraunhofer IAO Agile Steuerung oder agile FĂŒhrung sind neue Schlagworte in den Betrieben. Viele Arbeitsprozesse sind heute nicht mehr mit einer zentral durchdachten Steuerung regelbar. Unternehmen suchen nach neuen Strategien, um die Digitalisierung im Betrieb umzusetzen. Zunehmend soll agile FĂŒhrung die Lösung sein.

Agile Arbeitsmethoden sind seit Jahren in der Softwareentwicklung verbreitet. Inzwischen nutzen immer mehr Unternehmen dieses Wissen zu agiler Unternehmenssteuerung. „AgilitĂ€t entstand als Reaktion auf langsame, bĂŒrokratische Organisationen“, so begrĂŒndet Richard Pascale, Vordenker der Unternehmensberatung McKinsey, das Konzept.[2]siehe: www.onpulson.de/lexikon/agilitaet

Der Duden ĂŒbersetzt „AgilitĂ€t“ mit „von großer Beweglichkeit zeugend; regsam und wendig“. Aus dem Englischen lĂ€sst sich „agile“ mit „behĂ€nde“ oder „gewandt“ ĂŒbersetzen und entspricht somit der Bedeutung des deutschen Worts „agil“. AgilitĂ€t beschreibt – kurz zusammengefasst – die FĂ€higkeit von Menschen, rasch und effektiv auf VerĂ€nderungen zu reagieren.

Neue Konzepte durch Digitalisierung

Die Digitalisierung „leitet einen epochalen Wandel unserer wirtschaftlichen Systeme ein“, sagt Wilhelm Bauer vom Fraunhofer-Institut. „Jenseits aller Unsicherheit und Zukunftsfragen bieten die transformativen Entwicklungen auch viele Chancen – aber nur fĂŒr diejenigen, die sich dem Wandel proaktiv stellen und selbst vorangehen wollen“. Bauer ist Leiter des Fraunhofer-IAO, das fĂŒr viele UnternehmensfĂŒhrungen erster Ansprechpartner bei Fragen der Digitalisierung, es hat fĂŒr die Bundesregierung die Studie „Produktionsarbeit der Zukunft – Industrie 4.0“ erstellt. „Denn VerĂ€nderung ist zum Dauerprozess in Unternehmen und Organisationen geworden. Hier spielt die AgilitĂ€t von Unternehmen, also die dauerhafte und permanent herzustellende FĂ€higkeit, schnell und flexibel auf VerĂ€nderungen zu reagieren oder diese sogar im Markt bewusst herzustellen, eine große Rolle“, sagt Jens Bergstein, Verfasser einer Kienbaum-Studie.[3]www.pr-journal.de/lese-tipps/studien/16203-studie-

Am Beispiel eines Softwareprojekts kann die „agile Denkweise“ dargestellt werden. Nach dem klassischen VerstĂ€ndnis wurde zunĂ€chst mit großen Zeitaufwand bis ins letzte Detail ein Pflichtenheft erarbeitet und daraus eine komplexe Softwarearchitektur erstellt, die dann genau so programmiert und getestet wurde.

„Wenn der Kunde dann merkte, dass er eigentlich etwas anderes gewollt hĂ€tte oder wenn sich die Marktbedingungen in der Zwischenzeit geĂ€ndert hatten, konnte man kaum noch etwas Ă€ndern“, spitzt Tim Riedel, GeschĂ€ftsfĂŒhrer der Beratungsfirma Interpool, die Problematik zu. „Um dem entgegenzuwirken, lĂ€uft die agile Programmierung in kleinen Entwicklungsschleifen ab, in denen konstant und fast gleichzeitig geplant, entwickelt, getestet und mit dem Kunden abgeglichen wird.“ Grundlage fĂŒr die Arbeit sei nicht das Pflichtenheft mit der Frage „Wie soll die Software im Einzelnen funktionieren?“, sondern eine „User Story“: „Was soll die Software erreichen und ermöglichen?“.[4]www.haufe.de/personal/hr-management/agile-personalauswahl-leitfaden/agile-personalauswahl-definition-der-methode_80_419888.html

Unterschiedliche Umsetzung in den Betrieben

Die Umsetzung „agiler Steuerung“ in den Betrieben kann sehr unterschiedlich erfolgen.

Die agile Arbeitsweise kann ĂŒber selbstorganisierte Teams eingefĂŒhrt werden. Dabei wird oft von „agilen Teams“ gesprochen. Bestimmte Koordinierungs- oder FĂŒhrungsaufgaben werden vom Team ĂŒbernommen. Jedoch entfĂ€llt dabei oftmals nicht die FĂŒhrungskraft. Die FĂŒhrungskraft hat dabei zunehmend moderierende Aufgaben, ist fĂŒr die Strategieentwicklung, die Rahmenbedingungen oder die Weiterentwicklung der Teammitglieder verantwortlich.

Die Stadt Laatzen grĂŒndete „19 Teams, die als sich weitgehend selbststeuernde Arbeitseinheiten tĂ€tig sind“ (Arne Schneider, Kreative Kommune). Diese Teams verfĂŒgen ĂŒber einen eigen Teilhaushalt.

Oftmals wird bei Projekten die Methode „Scrum“ eingesetzt. Der Begriff stammt aus dem Rugby und heißt ĂŒbersetzt „GedrĂ€nge“. Scrum kann zur Ausgestaltung von Projekten genutzt werden. Ein wichtiger Aspekt ist die gemeinsame Planung der Arbeitsaufgaben im Team. Den BeschĂ€ftigten werden keine Anweisungen fĂŒr einzelne Arbeitsschritte gemacht – vielmehr erfolgt die Steuerung indirekt, in dem diese Teams etwa eine Software programmieren oder in eigener Verantwortung innerhalb der Vorgaben direkt dem Kunden gegenĂŒber am Markt aktiv werden mĂŒssen. In den Scrum-Teams, sollen maximal zehn Personen tĂ€tig sein, damit die Kommunikation einfach und direkt bleibt.

Einen vorgegebenen Weg, eine Beschreibung einzelner Projektschritte im Vorfeld gibt es nicht. Vielmehr soll sich das Team selbst organisieren. FĂŒr den ersten „Zwischenschritt“, den „Sprint“ werden 30 Tage Zeit gegeben. Es finden tĂ€gliche Scrum-Meetings statt, welche maximal 15 Minuten dauern dĂŒrfen. Um es auch tatsĂ€chlich kurz zu halten, bleiben die Teammitglieder meistens stehen. „FĂŒhrungsaufgaben“ ĂŒbernehmen drei Rollen: Product-Owner, den Scrum-Master und das Team.

Der Scrum-Master ist der Scrum-Manager. Er coacht den Product-Owner und das Team in den wesentlichen Scrum-Methoden und versucht die Organisationskultur des Unternehmens mit der Arbeit des Scrum-Teams zu harmonisieren. Er gibt einzelnen Team-Mitgliedern keine Arbeitsanweisungen. Weder beurteilt er sie, noch hat er disziplinarische Möglichkeiten. Gleichzeitig haben die Teammitglieder aber disziplinarische Vorgesetzte, die sie in ihren Abteilungen weiter zeitlich einplanen. Der Scrum-Master ist als Coach fĂŒr den Prozess und die Beseitigung von Hindernissen verantwortlich.

Dies kann in der Praxis zu erheblichen Konflikten fĂŒhren. „Der Scrum Master darf vor der FĂŒhrungskraft nicht einknicken. Er muss deutlich sagen, wenn die agilen Methoden nicht so laufen, wie sie laufen“, warnt Bernd Klumpp von der Telekom.[5]siehe: https://hr-pioneers.com/wp-content/uploads/2015/07/managerSeminare-0815.pdf

Die agile Arbeitsweise grenzt sich von klassischen Vorgehensweisen ab, die eine feste Abfolge bei der Konstruktion oder Umsetzung vorsieht. Das Softwareprojekt wird in kurze Intervalle gegliedert, die zu lauffĂ€higen TeilstĂŒcken fĂŒhren. Diese TeilstĂŒcke werden dann sofort getestet. „Es entsteht ein sogenannter iterativ-inkrementeller Prozess mit kurzen RĂŒckkopplungsschleifen.

Iterativ-inkrementeller Prozess bedeutet:

  • Iteration (von lat. iterare „wiederholen“) beschreibt einen Prozess mehrfachen Wiederholens gleicher oder Ă€hnlicher Handlungen.
  • Bei einem inkrementellen Prozess wird Software in Einzelteilen entwickelt (lateinisch incrementare = vergrĂ¶ĂŸern)“, erlĂ€utert der Berliner Professor Carsten Schermuly[6]Schermuly, „New Work – Gute Arbeit gestalten“, Haufe-Verlag, Seite 117

Im Team wird gemeinsam ĂŒber das Vorgehen gesprochen, es erfolgt ein Austausch ĂŒber Probleme im Planungsprozess. Um den Aufwand einzelner Aufgaben jedes Arbeitsschrittes einschĂ€tzen zu können, verwendet man beim „Planning Poker“ Spielkarten mit Zahlen. Auf ein Kommando hin halten alle die Zahl hoch, die als Zeitaufwand geschĂ€tzt wird. Die Product-Owner sind fĂŒr die fachlichen Aufgaben und die fĂŒr das Projekt notwendigen Ressourcen zustĂ€ndig. Sie fassen die gemeinsam erarbeiteten Softwareanforderungen in einem Product-Backlog zusammen und machen diesen allen Teammitgliedern jederzeit verfĂŒgbar. Sie priorisieren Aufgaben und bewerten, ob die Aufgaben erreicht wurden.

Agile Organisationsformen am Beispiel „Spotify-Modell“

Manche Unternehmen orientieren sich bei der betriebsorganisatorischen Ausrichtung an agilen Konzepten. Beim Musik-Streamingdienst Spotify wurden agile Methoden zu einem Organisationsmodell weiterentwickelt. Beim „Spotify-Modell“ sind Squads, Tribes und Guilds bedeutsam.

  • Die Squads werden zu Gruppen zusammengefasst und dann als Tribe bezeichnet, die an Ă€hnlichen Produkten arbeiten. Ein Tribe kann als „GeschĂ€ftsbereich“ gesehen werden.
  • Die StĂ€rke des Modells sieht Spotify darin, dass Mitarbeiter mit unterschiedlichem Fachwissen in einer Gruppe (Squads) zusammenarbeiten. Über Guilds ist aber auch ein Austausch ĂŒber diese Ebene hinaus organisiert. Das Modell erfordert einen erheblichen Koordinierungsbedarf. Die ING Bank hat sich das Organisationsmodell von Spotify zu eigen gemacht.[7]siehe: https://agilescrumgroup.de/spotify-modell

Folgen fĂŒr die BeschĂ€ftigten

Bei agiler Steuerung finde „dezentrale Organisationsentwicklung statt, die einen evolutionĂ€ren Charakter besitzt“, findet Carsten Schermuly. „Ein Mitarbeiter kann verschiedene Rollen ĂŒbernehmen. Wenn eine Rolle zu komplex wird, dann bildet sich eine neue“, so der Ansatz. „Die Mitarbeiter entkommen der Hierarchie und den peniblen Kontrollmechanismen klassischer Unternehmensstrukturen. Das bringt mehr Selbstbestimmung und Einfluss“.[8]Schermuly, „New Work – Gute Arbeit gestalten“, Haufe-Verlag, Seite 144 Deutlich benennt Schermuly den VerĂ€nderungsbedarf bei dem Personenkreis der „ehemaligen FĂŒhrungskrĂ€fte“. Denn diese „mĂŒssen normale Rolleninhaber werden oder das Unternehmen verlassen“. Wer mit dieser HĂ€rte gegenĂŒber Vorgesetzten agiert, wird Arbeitnehmer, die weniger flexibel sind, auch nicht humaner umgehen. So erscheint „agile Steuerung“ gar nicht mehr so modern – sondern vielmehr als anderer Begriff fĂŒr das amerikanische „Hire and fire“.

Wissenschaftler*innen sahen in den agilen Methoden anfangs „Emanzipationspotenziale fĂŒr die BeschĂ€ftigten“. Denn im Team wird gemeinsam ĂŒber das Vorgehen gesprochen, es erfolgt ein Austausch ĂŒber Probleme im Planungsprozess. „Der SchĂ€tzprozess soll die Arbeitsplanung des Teams demokratisieren. So soll es vor Überlastung durch das Management geschĂŒtzt werden“, erlĂ€utert Stefan Sauer vom ISF MĂŒnchen.[9]Computer und Arbeit 2/2014, S. 17–19 Die Praxis zeigt jedoch eine andere Entwicklung. Allein die Vorgabe, den „Zwischenschritt“, den „Sprint“, innerhalb von 30 Tagen abgeschlossen zu haben, verdeutlicht, welcher Zeitdruck vom Unternehmen aufgebaut wird.

Scrum ist fĂŒr hochqualifizierte BeschĂ€ftigte „ein VerlustgeschĂ€ft; sie werden dann in einem durchgetakteten Arbeitsprozess eingebunden, der sie einem hohen Zeit- und Rechtfertigungsdruck aussetzt, ihnen keine Möglichkeiten bietet, ĂŒber die Verausgabung ihrer Arbeitskraft mit zu verfĂŒgen. Wissensarbeit wird dann am »digitalen Fließband« organisiert“, betont Andreas Boes vom ISF MĂŒnchen.[10]Schröder/Urban, Gute Arbeit 2016, Seite 232 Ernormer Druck entsteht einerseits wegen „der hohen Transparenzanforderungen“, denn im Planungsstadium mĂŒssen die Programmierer ihre Arbeitsweise offen legen. Vor allem die EinschĂ€tzung, wie viel Zeit fĂŒr einzelne Programmierschritte benötigt wird, setzt die Arbeitenden bei der Umsetzung unter Zeitdruck. Über Scrum werden detailliert Arbeitspakete erfasst, die der Planung dienen sollen. Andererseits entsteht sozialer Druck innerhalb der Teams, denn es wird gemeinsam ĂŒber das Vorgehen gesprochen, entsprechend erwarten Teammitglieder die Umsetzung. „Vor möglichen Unterauslastungen des Teams schĂŒtzt neben der potenziell möglichen spĂ€teren Kontrolle durch Vorgesetzte schlichtweg der soziale Druck im Team“, so Sauer.

Die Programmieraufgaben galten bisher als vergleichsweise wenig standardisiert. Durch Scrum wird jetzt zunehmend Druck auf die BeschĂ€ftigten ausgeĂŒbt. „Das ist mein Fließband“, erlĂ€utert ein Programmierer seine Erfahrungen mit Scrum[11]Schröder/Urban, Gute Arbeit 2016, Seite 232. „Der SAP-Betriebsrat Ralf Kronig beklagt, dass eine ursprĂŒnglich ganzheitliche Arbeit bei SAP immer mehr in kleine standardisierte Module zerlegt und damit die Arbeit extrem verdichtet wird. Kronig spricht expliziert von einer Re-Taylorisierung“, betont der Bremer Arbeitsforscher Wolfgang Hien.[12]siehe: www.verein-agl.de/eroeffnungsrede

Forderungen aus Gewerkschaftssicht

Der Arbeitsdruck wird durch agile Steuerung noch mehr gesteigert. Was aus BeschĂ€ftigten-Sicht zu tun ist, zeigen Befragungen zur Arbeitszeit. „Viele wĂŒrden gerne kĂŒrzertreten“, zeigt eine Auswertung der Bundesanstalt fĂŒr Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin.[13]siehe: www.boeckler.de/117713_117731.htm Denn die gewĂŒnschte Arbeitszeit der BeschĂ€ftigten liegt im Schnitt vier Stunden unter der tatsĂ€chlichen. „Bei einer Unternehmensberatung in Bielefeld dauert der Arbeitstag seit einem Jahr nur noch fĂŒnf Stunden“, meldet dagegen die Handelsblatt-Gruppe. Die ArbeitszeitverkĂŒrzung ohne LohnkĂŒrzung erfolgt auf Initiative des FirmengrĂŒnders Lasse Rheingans: „Keiner kann acht Stunden am StĂŒck konzentriert arbeiten“. Das Fazit eines BeschĂ€ftigten nach der Testphase lautet: „Das klappt auf jeden Fall, man muss sich nur trauen“.[14]siehe: https://orange.handelsblatt.com/artikel/52446

Wie akut die Probleme sind, zeigen aktuelle Untersuchungen: „Die aktuellen Befunde des DGB-Index Gute Arbeit zeigen: Der Arbeitsstress bleibt auf einem besorgniserregend hohen Niveau“, sagt der DGB-Vorsitzende Reiner Hoffmann.[15]siehe: https://www.dgb.de/themen/++co++9a9cbe24-173d-11ea-93f3-52540088cada Mehr als die HĂ€lfte der Befragten (53%) berichten, dass sie sich bei der Arbeit sehr hĂ€ufig oder oft gehetzt fĂŒhlen. Insgesamt berichtet mehr als ein Viertel der BeschĂ€ftigten (26%), dass sie sehr hĂ€ufig oder oft die Arbeitsmenge, die sie eigentlich erledigen mĂŒssten, nicht in der vorgesehenen Arbeitszeit schaffen können, weil sie die Unternehmen auch durch agile Steuerung zunehmend steigern.

Ob die Forderungen nach ArbeitszeitverkĂŒrzung durch VerkĂŒrzung wöchentlicher Arbeitszeit oder ein mehr an Urlaubstagen, mĂŒssen die Tarifkommissionen diskutieren – die Forderungen „50 Tage Urlaub fĂŒr alle“ klingt auf alle FĂ€lle eingĂ€ngig!

Gleichzeit muss es aber auch um die Arbeitsmenge gehen. Eine spannende Tarifbewegung findet derzeit unter den Stichwort „Tarifvertrag zur Entlastung“ im Gesundheitswesen statt. Thema sind die Arbeitsbedingungen. Es geht um eine Personalplanung im Sinne der BeschĂ€ftigten und eine ausreichende Personalausstattung. Die BeschĂ€ftigten der CharitĂ© in Berlin haben als erste Belegschaft einen vorbildlichen Tarifvertrag dazu erkĂ€mpft. Es gelten tarifliche Mindestbesetzungsstandards, so soll mehr Personal eingestellt werden, es gibt SchlĂŒssel fĂŒr die Besetzung einzelner Schichten. Unter dem Motto: „Mehr von uns ist besser fĂŒr alle“ wurde deutlich, dass auch Patient*innen Vorteile durch den Tarifabschluss haben. Die VerknĂŒpfung tarifpolitischer Ziele mit gesamtgesellschaftlichen Themen stĂ€rkte den Arbeitskampf: So wurde eine hohe StreikfĂ€higkeit erreicht, um so wirtschaftlichen Druck auszuĂŒben.

Seitdem wurden AbschlĂŒsse an Unikliniken in Baden-WĂŒrttemberg, Essen und DĂŒsseldorf, Augsburg oder im Saarland erkĂ€mpft. Zukunftsweisend scheint die tarifvertragliche Regelung am Uniklinikum Jena. BeschĂ€ftigte erhalten bereits ab der sechsten Schicht, die sie unterbesetzt arbeiten, eine Freischicht. Das erhöht den Druck auf das Krankenhaus.[16]siehe: Die TarifvertrĂ€ge Entlastung werden immer besser

Werden die Erfahrungen aus den KrankenhĂ€usern bei Gewerkschaftstagen von IG Metall oder Ver.di ausgewertet und auf andere Branchen ĂŒbertragen? Nein, bundesweite TarifvertrĂ€ge zur „Entlastungen“, zu Personalplanungen und Digitalisierung werden derzeit auf Ebene der GewerkschaftsvorstĂ€nde gar nicht diskutiert.

Bei den KĂ€mpfen zu den TarifvertrĂ€gen zur Entlastung wurden Organizing-AnsĂ€tze weiterentwickelt. Gewerkschaftsmitglieder ĂŒbernahmen die Funktion der Tarifberatung, die den regelmĂ€ĂŸigen Kontakt zwischen einzelnen BeschĂ€ftigten in Stationen und der Tarifkommission pflegt. So bestanden kurze Informationswege zwischen denen die verhandeln und denen, um deren Arbeitsbedingungen es geht. Auch diese Möglichkeiten sollten gewerkschaftsĂŒbergreifend ausgewertet werden.

IG-Metall-Vorstandsmitglied Felix Stumpf kritisiert, die Digitalisierung sei „weniger von technischen Möglichkeiten oder Humanisierungsideen getrieben als von RentabilitĂ€tserwĂ€gungen“. Ein Teil der Rationalisierungsgewinne aber, so seine Forderung, mĂŒsse fĂŒr die Schaffung einer bildungsförderlichen Arbeitsumgebung ausgegeben werden.[17]siehe: https://50jahre.iab.de/wissenschaft-trifft-praxis-tagungsbericht-zur-konferenz-berufe-in-der-digitalisierten-arbeitswelt-am-21-und-22-juni-2017-in-amberg

Das liegt nicht zuletzt an den Gewerkschaften. Tarifvertragliche Forderungen nach ArbeitszeitverkĂŒrzung und Entlastung können zur Gegenwehr genutzt werden.

Titelbild: cc by Hovfot




Quelle: Direkteaktion.org