2,247 ansichten

Einleitung des Übersetzers:

„‚Salting’ bedeutet, dass man einen Job mit der Absicht annimmt, am Arbeitsplatz eine Organisierungskampagne zu starten oder zu unterstĂŒtzen“. So definiert der:die IWW-Organizer:in MK Lees diese gewerkschaftliche Taktik im unten stehenden Artikel. Vermehrt kann man dieser Tage aus allen möglichen linken Strömungen ĂŒber Salting lesen, oft unter dem Stichwort: ‚strategisch arbeiten gehen‘. In der Direkten Aktion allerdings gibt es wenig theoretische Reflexion, wie auch kaum ein Nachdenken ĂŒber die eigene Salting-Praxis – welche Fehler wir machen, welche Erfolge wir haben, und was wir daraus lernen können.

MK Lees Analyse, die durch viele Organisierungskampagnen unterfĂŒttert ist, erschien mir im Chor der Sozialist:innen, die sich heuer ĂŒber Salting auslassen, wohltuend pragmatisch und den-Kopf-klĂ€rend radikaldemokratisch. Salting, so Lees, solle ein Werkzeug unter vielen in den HĂ€nden von selbstorganisierten Arbeiter:innen sein, und kein Ersatz – weder im Sinne einer ‚FĂŒhrung‘ (gar durch sozialistisch erleuchtetes Bewusstsein, gĂ€hn!), die von Außen kommt, noch durch die Übernahme zentraler Aufgaben der Betriebsgruppenarbeit durch Salts. Im Gegenteil wird bei Lees klar, dass Salting erheblich mehr Probleme verursachen als lösen kann, wenn es uns wirklich um den Aufbau von Arbeiter:innenmacht im Betrieb geht – und nicht um die Selbstinszenierung von linken Laberbacken bzw. gleich nur den ĂŒber ArbeitskĂ€mpfe vermittelten Aufbau ihrer politischen Organisatiönchen.

Weil mir der Text ‚Salting: the flavor, not the meal‘ zur rechten Zeit als Salt (ich kannte das Konzept vorher gar nicht) innerhalb einer FAU-Betriebsgruppe die Augen öffnete, hatte ich das BedĂŒrfnis, ihn fĂŒr die Direkte Aktion zu ĂŒbersetzen. Vielleicht geht es ja auch noch anderen wild Entschlossenen Ă€hnlich wie mir, die ebenso „mit großen PlĂ€nen (deren Details in der Regel ziemlich unscharf sind)“ in ‚heiße‘ Betriebe reinrennen?

Dieser Text soll eine fokussiertere FortfĂŒhrung von informellen Diskussionen ermöglichen, sowie einen Bezugsrahmen fĂŒr eine kritische Reflexion von Fauistas und anderen Syndikalist:innen ĂŒber ihre eigene Salting-Praxis bilden. Reicht gerne Texte zu euren Erfahrungen und daraus folgenden Überlegungen bei der Redaktion ein!

Salz: die WĂŒrze, nicht die Suppe

MK Lees (Juni 2020)

KĂŒrzlich gab es Aufrufe[1]https://regenerationmag.org/join-the-struggle-at-amazon/?fbclid=IwAR0iFL7s4LcW6IZij85oAjvBKcOyq68y-GsOaQweGb35q4wZj-h88ZZcssA an „arbeitslose Jungsozialist:innen”, Jobs bei Amazon[2]https://www.jacobinmag.com/2020/04/amazon-worker-organizing-salting-union-coronavirus anzunehmen, da das Unternehmen einen ökonomischen Ort von strategischer Bedeutung darstelle. Ich muss ehrlich sagen, dass ich mich sofort in meinen persönlichen Albtraum von einer Schar eingebildeter junger Linker ohne Organisationserfahrung versetzt fĂŒhlte, die sich am Arbeitsplatz lĂ€cherlich machen und große politische Reden fĂŒhren, bis sie schließlich alle gefeuert werden oder von selbst kĂŒndigen. Aber vielleicht ist das nicht fair von mir. Die Idee, den großen Energieschub der Democratic Socialist of America[3]Anm. des Übersetzers: Zur Eigenauskunft der sozialistischen Partei: https://www.dsausa.org/
Interessant ist noch anzumerken, dass auch auf den Veranstaltungen von labor notes, welche von vielen Fauistas gefeiert werden, die DSA sehr prĂ€sent sind. Daher stellt sich die Frage, welchen politischen Zweck bestimmte Formen des Organizing eigentlich verfolgen. Eine syndikalistische Kritik genau dieses Aspekts, auch im Hinblick auf Jane McAleveys deep organizing, findet sich auf Seiten der IWW. Zu labor notes: „Die Hinwendung zur Industrie in den 1970er Jahren [in den USA] brachte Gewerkschaftsorganisationen hervor, die die Militanz der Arbeiter:innen und die Gewerkschaftsdemokratie förderten, wie z.B. Labor Notes, ein Nachrichten- und Analysemedium und ein Netzwerk von Basisgewerkschaftern, das unter den heutigen Gewerkschaftsradikalen sehr einflussreich ist.“ (Mie Inouye)
von einem oberflĂ€chlichen Wahlkampf[4]https://organizing.work/2020/01/making-asses-of-ourselves/ hin zu strategischer Organisation am Arbeitsplatz zu lenken, ist sicherlich grundsĂ€tzlich eine begrĂŒĂŸenswerte Entwicklung. Und ein geeinter Block von Amazon-Arbeiter:innen, die bereit sind, direkte Aktionen durchzufĂŒhren, wĂ€re durchaus eine große Sache!

Aber dieser Ruf zu den Waffen, mit welchem linke Undercover-Agent:innen in bestimmte ArbeitsplĂ€tze eingeschleust werden sollen, hat mich dazu gebracht, ĂŒber meine eigenen Erfahrungen mit „Salting“ nachzudenken. Ich habe in meinen frĂŒhen 20ern in einer kleinen Fabrik und zweimal fĂŒr eine Kampagne in der Kurierbranche „gesalzt“. Ich habe auch Salts geholfen, Jobs zu bekommen, sie also fĂŒr Kampagnen angeworben, welche ich von außen unterstĂŒtzt habe. Meine Organisation, die IWW, setzt Salting hĂ€ufig als Taktik ein, um eine Organisierungskampagne in Gang zu bringen oder zu unterstĂŒtzen. Gewerkschaften setzen Salts auf unterschiedliche Weise ein, aber was mich besonders interessiert, ist die Idee, dass Linke „strategische” Jobs mit großen PlĂ€nen annehmen (deren Details in der Regel ziemlich unscharf sind) und sich selbst im Zentrum dieser PlĂ€ne sehen.

Die Taktik des Salting ist in der Arbeiter:innenbewegung weit verbreitet, aber es gibt nicht viel Schriftliches ĂŒber diese Praxis und die Art und Weise, in der sie nĂŒtzlich und auch nicht nĂŒtzlich ist. In einer Gewerkschaft wie den IWW betonen wir die Selbstorganisation der Arbeiter:innen – und verlassen uns fast ausschließlich auf sie – im Gegensatz zu professionellem Gewerkschaftspersonal, deren GehĂ€lter von den MitgliedsbeitrĂ€gen bezahlt werden.[5]Anm. des Übersetzers: Siehe hierzu die dreiteilige labor history von Robin J. Cartwright zur Frage der frĂŒhen US-Gewerkschaften und bezahltem Personal und FunktionĂ€r:innen: https://organizing.work/2021/06/unions-before-union-bureaucracy-paid-officers-and-staff-in-american-labor-unions-1799-1878/ Das bedeutet oft, dass wir Salting strategisch einsetzen, um den:die Chef:in die Löhne der Organizer:innen zahlen zu lassen. Salting kann sehr unterschiedlich aussehen, je nach den einzelnen Salts und deren Erfahrung, Ausbildung und FĂ€higkeiten. Bei allem Wert, den es haben kann, birgt Salting aber auch einige ernste Gefahren, ĂŒber die weit weniger oft gesprochen wird.

Wenn wir ein gewerkschaftliches Organisierungsmodell kritisieren, das sich auf bezahltes Personal („staff“) verlĂ€sst, dann deshalb, weil dieses ein Ersatz fĂŒr die EigenaktivitĂ€t der BeschĂ€ftigten werden kann. Es fĂŒhrt zu einer Spaltung, bei der Gewerkschaftsprofis die breitere Organisierungsstrategie entwerfen, wĂ€hrend die BeschĂ€ftigten auf kleinere Rollen beschrĂ€nkt werden. Als ich zum ersten Mal versuchte, meine Arbeit in einem Computerlabor der UniversitĂ€t zu organisieren, sagte ein SEIU[6]Anm. des Übersetzers: Service Employees International Union-Mitarbeiter mir und meinem Komitee [7]Anm. des Übersetzers: „Shop comittee“ ist die gĂ€ngige Bezeichnung in der englischsprachigen IWW fĂŒr das, was wir wohl „Betriebsgruppe“ nennen wĂŒrden. Über die organisatorischen Unterschiede, gerade im Hinblick auf die unterschiedlichen rechtlichen Rahmenbedingungen, sowie im Hinblick auf unterschiedliche strategische UmgĂ€nge mit der Betriebsorganisierung an sich, soll nicht durch eine vereinnahmende, direkte Übersetzung hinweggegangen werden. herablassend, wir sollten uns keine Sorgen machen. Das Gewerkschaftspersonal wĂŒrde uns alles vorbeten, was wir zu tun hĂ€tten. Es wĂŒrde wahrscheinlich erstmal verwirrend fĂŒr uns sein, aber irgendwann einen Sinn ergeben. Wir seien die Soldaten, sie die GenerĂ€le.

Das wirft die Frage auf: wenn ein:e IWW-Organizer:in oder ein:e Sozialist:in einen Job als Salt annimmt, aber die Rolle des:der Strateg:in und Organisator:in monopolisiert – ohne ein Komitee aufzubauen und die FĂŒhrungsqualitĂ€ten seiner:ihrer, zumindest auf Bewusstseinsebene, „nicht-radikalen” Kolleg:innen zu entwickeln – worin besteht dann der qualitative Unterschied zwischen einer vom Personal gesteuerten Gewerkschaft und dem Salting-Modell? Noch heimtĂŒckischer ist es, wenn eine Vielzahl von Salts beginnt, ein Komitee vollstĂ€ndig zu ersetzen.

Jimmy John’s, Chicago Lake Liquors und die „angepissten FilmvorfĂŒhrer:innen”

Als Beispiel möchte ich auf die Kampagne der IWW fĂŒr die Jimmy John’s Workers Union (JJWU)
von 2009 bis 2012 zurĂŒckblicken. Die BemĂŒhungen um die Organisierung der Jimmy John’s-Filialen in den Twin Cities waren ein anspruchsvoller Schritt fĂŒr die IWW im Allgemeinen und den schnell wachsenden örtlichen Organisationszweig im Besonderen. Aus dieser Kampagne kann man eine Menge lernen, aber ich möchte mich auf die Rolle der Salts konzentrieren. Die stark verkĂŒrzte Geschichte dieser Kampagne besteht darin, dass IWW-Mitglieder seit vielen Jahren bei Jimmy Johns organisiert gewesen waren, und zwar bereits seit 2005. Aber die Kampagne begann erst um 2010 herum wirklich an Fahrt aufzunehmen, als sich die Organisierung von einer Filiale auf einige andere ausweitete und die IWW anfingen, mehr Organizer:innen zu gewinnen und so die Kampagne zu verbreitern. Arbeiter:innen beteiligten sich an mehreren direkten Aktionen/solidarity union-KĂ€mpfen rund um Schichtplanung, ĂŒbergriffige Manager:innen und andere Beschwerden. Die Kampagne verfĂŒgte an den meisten Standorten im Gebiet Minneapolis-St. Paul ĂŒber noch recht junge Komitees.

In einem entscheidenden Moment der Kampagne beschlossen die Organizer:innen, eine NLRB-Wahl[8]Anm. des Übersetzers: National Labor Relations Board. Gewerkschaftswahlen werden in den USA abgehalten, um eine bestimmte Gewerkschaft als verhandlungsfĂŒhrende Partei gegenĂŒber der Betriebsleitung zu legitimieren. zu beantragen. Sie fĂŒhrten eine offensive PR-Kampagne und mobilisierten die BeschĂ€ftigten in allen Filialen zur Wahl, verloren diese jedoch mit nur zwei Stimmen. Die Gewerkschaft legte Einspruch gegen das Ergebnis ein, und die NLRB erklĂ€rte die Wahl schließlich fĂŒr ungĂŒltig, da das Unternehmen gegen das Gesetz verstoßen habe. Zu diesem Zeitpunkt war der Schaden jedoch bereits irreparabel. WĂ€hrend die Organizer:innen versuchten, ihre Strategie wieder auf solidarity unionism[9]Anm. des Übersetzers: Siehe: https://organizing.work/tag/solidarity-unionism/ umzustellen, tat die Unternehmensleitung das, was die meisten Chefs nach einer verlorenen Wahl tun: sie rĂ€umten auf. Nach einer Aktion zur Einforderung von Krankheitstagen wurden sechs wichtige JJWU-Organizer:innen entlassen, was zu einem berĂŒchtigten[10]https://www.salon.com/2017/07/23/jimmy-johns-fired-workers-for-making-a-disloyal-meme-a-court-just-ruled-that-is-okay_partner/, mehrjĂ€hrigen Kampf um ihre Wiedereinstellung fĂŒhrte. Diese „JJ6″-Kampagne wurde zum AushĂ€ngeschild und absorbierte die geringe Energie, die der Kampagne noch geblieben war, wĂ€hrend die betriebliche Organisation auf der Stelle trat.

Drei der entlassenen Arbeiter:innen waren Salts. Ein weiterer war ein IWW-Aktivist, der die Kampagne gestartet hatte. Eine Lehre daraus ist, dass man wahrscheinlich in ziemlichen Schwierigkeiten steckt, wenn die Gewerkschaft fast ihre gesamte Energie darauf verwenden muss, die ArbeitsplĂ€tze der BeschĂ€ftigten zurĂŒckzubekommen. Wenn es sich bei diesen Arbeiter:innen um Salts handelt, ist das Problem noch gravierender. Denn das bedeutet, dass es der Gewerkschaft nicht gelungen ist, die Beteiligung, ausgehend von den ursprĂŒnglichen Aktivist:innen, bei den Kolleg:innen zu entwickeln, welche sie doch zu organisieren angetreten waren. Es ist ihnen also nicht gelungen, eine funktionierende Gewerkschaft aufzubauen.

Die Salts bei Jimmy Johns verdienen zwar Anerkennung dafĂŒr, dass sie aggressive 1:1-GesprĂ€che
gefĂŒhrt hatten, die FĂ€higkeiten der Kolleg:innen entwickelten und sie in Komitees einbanden. Aber sie ĂŒbernahmen auch den Großteil der Verwaltungsarbeit und die lautstĂ€rksten FĂŒhrungsrollen in der Auseinandersetzung mit dem Management oder bei Medienauftritten. In der Zwischenzeit waren die PrioritĂ€ten der Kampagne vom sozialpartnerschaftlichen Procedere („labor relations process“) diktiert worden, welche eine Verengung des eigenen Spielraums auf die Beteiligung an Gewerkschaftswahlen erforderte. Das war nötig, um diese auch tatsĂ€chlich gewinnen zu können. Dadurch wurden aber direkte Aktionen auf eine ungewisse Zukunft verschoben. Nach der Niederlage und den Entlassungen kam es zu einer vollstĂ€ndigen Polarisierung der Belegschaft. Die Gewerkschaft hatte keine ausreichend starke Struktur aufgebaut, um den aufkommenden Ängsten standzuhalten. Schon bald wandten sich die UnterstĂŒtzer:innen ab. So blieben letztlich nur noch unsere Hardliner:innen und ein paar Aktivist:innen ĂŒbrig, die nun mit einer Zielscheibe auf dem RĂŒcken weiterarbeiteten

Die Leiter:innen der Kampagne waren sehr medienkompetent, die Werbematerialien waren immer ansprechend und die Pressemitteilungen ebenso professionell wie hĂ€ufig. Aber diese spezifische Kombination schafft die perfekten Bedingungen fĂŒr eine Scheingewerkschaft: ein beeindruckendes Bild in der Öffentlichkeit, mit wenig bis gar keinen konkreten Erfolgen im Inneren, wenig bis gar keiner Entwicklung einer neuen Arbeiter:innenfĂŒhrung. Wenn sich die Salts an die Spitze einer Kampagne stellen, ist dies ein vorhersehbares Ergebnis.

Eine gleichzeitige Kampagne[11]https://libcom.org/blog/i-barely-survived-chicago-lake-liquors-wages-account-campaign-17092016 in einem SpirituosengeschĂ€ft in Minneapolis tappte in die gleiche Falle, litt aber unter einem noch grĂ¶ĂŸeren Ungleichgewicht zwischen Salts und Nicht-Salts innerhalb der Belegschaft. WĂ€hrend die JJWU zumindest in der Lage war, einige Kolleg:innen in die Komitees und Aktionen einzubinden, war die Gewerkschaft bei Chicago Lake Liquors eine weniger organisierte, unkonventionelle Operation, die zu fast 100% von Salts oder persönlichen Freund:innen von Gewerkschaftsaktivist:innen durchgefĂŒhrt wurde. Es gab einen weiteren Kollegen, der zu einigen Treffen kam, und ein paar andere, die sie unterstĂŒtzten, aber die Aktion blieb in den HĂ€nden der Salts.

Bevor sie zum Rest der Belegschaft durchdrangen, trafen sie sich gemeinsam, marschierten gemeinsam zum Chef und wurden prompt gemeinsam gefeuert. Daraufhin stĂŒrmte ein SolNet[12]Anm. des Übersetzers: Das Solidarische Netzwerk aus Seattle, USA, war fĂŒr einige bundesdeutsche ZusammenschlĂŒsse wegweisend: http://seasol.net/ Die von den IWW auf deutsch ĂŒbersetzte BroschĂŒre stieß bspw. in Hamburg, Frankfurt, Leipzig und anderen StĂ€dten Ă€hnliche Solidarische Netzwerke an. Siehe bspw.: Nowak, Coers: UmkĂ€mpftes Wohnen.-Ă€hnlicher Mob den Laden, um Streikposten aufzustellen und den GeschĂ€ftsbetrieb von außen zu stören, bis die Forderungen erfĂŒllt wĂ€ren. Die kĂ€mpferischen UnterstĂŒtzer:innen von außen bildeten im VerhĂ€ltnis zu dem kleinen Arbeitsplatz eine riesige Streikpostenkette. Letztendlich war die Strategie jedoch nicht durchzuhalten, die Kampagne scheiterte, die entlassenen BeschĂ€ftigten schlossen einen von der NLRB vermittelten Vergleich, und die ĂŒbrigen BeschĂ€ftigten des Ladens wurden einigermaßen verschreckt, jemals wieder mit einer Gewerkschaft zu sprechen.

Wenn ich an diese beiden Kampagnen zurĂŒckdenke, fĂŒhle ich mich an eine noch Ă€ltere Kampagne zur Organisierung einiger FilmvorfĂŒhrer:innen in Boston erinnert. Nach einer „sehr ernsthaften
politischen Debatte” darĂŒber, ob Gewerkschaften gut oder schlecht fĂŒr die Revolution seien, stellten
ein paar Anarchist:innen ihre anarchistischen Freund:innen ein, riefen dann die IATSE[13]Anm. des Übersetzers: International Alliance of Theatrical Stage Employees. an und begannen, auf ihre Anerkennung als Gewerkschaft zu drĂ€ngen. Erstaunlicherweise stimmten diese Salts (die wiederum den exklusiven Organisationsclub bildeten) in diesem Fall einem Vergleich mit ihrem Chef zu, der vorsah, dass sie alle im Gegenzug fĂŒr die Anerkennung der Gewerkschaft kĂŒndigen wĂŒrden. Die freiwillige Selbstentlassung der Linken aus dem Betrieb diente als das entscheidende Verhandlungsmittel, um einen Vertrag zustande zu bringen – aber es gab dann keine betriebliche Organisation mehr, um ihn auch durchzusetzen.

Diese Geschichten haben eine Gemeinsamkeit: in ihnen geht es darum, dass Radikale im Rahmen einer Kampagne Jobs annehmen, dann die FĂŒhrung der Kampagne ĂŒbernehmen, dann diese ArbeitsplĂ€tze verlieren und die Kampagne schließlich im Sande verlĂ€uft. Und zwar ohne dass sie ĂŒber die anfĂ€nglichen FĂŒhrungskrĂ€fte hinaus neue FĂŒhrungskrĂ€fte aus der Arbeiter:innenklasse entwickelt hĂ€tten. Wir erkennen also eine Strategie, die eher der Kolonisierung des Arbeitsplatzes Ă€hnelt, als dazu dient, diesen zu organisieren. Das Nebenprodukt dieses Ansatzes ist die Entwicklung oder zumindest Förderung einer Subkultur[14]https://organizing.work/2018/10/build-a-committee-beyond-your-subculture/ von Aktivist:innen, die nicht aus deren Begrenzungen ausbrechen können, um Mehrheiten im Betrieb zu organisieren. Doch ohne Mehrheiten kann man keine Kontrolle ĂŒber die Arbeitsbedingungen erlangen, was ja das ursprĂŒngliche Ziel der ganzen Operationen gewesen war. Das ist die versteckte Gefahr, wenn man sich zu sehr auf Salts verlĂ€sst, die Fahne ĂŒber einem Arbeitsplatz hisst und ruft: „Kommt alle her und bewerbt euch auf Jobs! Die Details klĂ€ren wir spĂ€ter!“

Das Salz richtig dosieren

Die meisten Arbeiter:innen haben heute wenig bis gar keine Erfahrung mit formaler, kollektiver
Arbeitsplatzorganisation, Entscheidungsfindung und organisierten KĂ€mpfen gegen ihre Chef:innen.
Wir, die wir versuchen, unsere eigenen Erfahrungen mit dem Organisieren von erfolgreichen Kampagnen mit anderen zu teilen – egal ob wir Berater:innen von außen oder Insider:innen sind – mĂŒssen unseren Erfolg daran messen, wie vielen nicht eingeweihten Arbeiter:innen wir helfen können, die Organisation in die eigenen HĂ€nde zu nehmen. Wir sollten unseren Erfolg nicht daran messen, wie viele militante VerbĂŒndete wir dazu bringen können, bestimmte Jobs anzunehmen und Scheiße zu bauen. Oder gar daran, wie viele bereits politisch bewusste Arbeiter:innen wir rekrutieren können. Die meisten Radikalen sagen, sie glauben, dass Arbeiter:innen die Welt regieren können und sollten. Aber wenn es um unsere eigene Organisierung geht, verhalten wir uns viel zu oft nicht dementsprechend. Unser Ziel ist es, dass Arbeiter:innen ihre eigene, dauerhafte Organisation aufbauen. Das erfordert Geduld, sowie das Bereitstellen der Möglichkeit, zu lernen und zu wachsen und dabei auch Fehler zu machen. Die Arbeiter:innen mĂŒssen die Teilnehmer:innen, AnfĂŒhrer:innen und TrĂ€ger:innen einer Gewerkschaft sein. Die Strukturen mĂŒssen ihnen gehören.

Zugegeben, es gibt Orte und Zeiten fĂŒr ein Strategie der Einwirkung von außen. Wenn wir uns ganz strikt darauf beschrĂ€nken wĂŒrden, nur unsere eigenen ArbeitsplĂ€tze zu organisieren, dann wĂŒrden wir unsere Vielfalt opfern oder unsere FĂ€higkeit einschrĂ€nken, einen strategischen Organisierungsplan aufzustellen. Salts sind ein Instrument, das uns helfen kann, unser Organizing gezielt und strategisch zu erweitern. Salting kann nĂŒtzlich sein, wenn die Salts geschult und rechenschaftspflichtig sind. Wenn der ganze Plan aber darin besteht, dass sich diese Leute selbst als Held:innen in einem John-Steinbeck-Roman herbeifantasieren, werden wir uns auf sehr enttĂ€uschende Weise die Suppe versalzen. Wenn wir Salts einsetzen, dann mĂŒssen wir uns ĂŒber deren Zweck im Klaren sein. Ich möchte einige VorschlĂ€ge zur KlĂ€rung unserer Definition, sowie zur Anwendung bewĂ€hrter Verfahren („best practices“) machen:

Wir sollten aufhören, es „Salting” zu nennen, wenn du nur einen Job brauchst und nebenbei auch vorhast, dich auf Arbeit zu organisieren. Das macht dich nicht zu einem Salt. Das macht dich wahrscheinlich nur zu einem Wobbly. „Salting” sollte als eine zeitlich begrenzte Aktion definiert werden, die einer Kampagne Auftrieb gibt. Damit unterscheiden sich Salts kategorisch von allen anderen Arbeiter:innen, die ganz andere BeweggrĂŒnde fĂŒr ihre Jobbewerbung hatten. Das erlegt ersteren somit auch andere Verhaltensnormen und andere Verantwortlichkeiten auf.

HĂŒten dich vor den Tourist:innen. Es muss nicht immer der Fall sein, aber manchmal ist das Profil eines Salts das einer Person, die bessere Möglichkeiten hat als gerade diesen Job als Salt. Viele der in den obigen Beispielen erwĂ€hnten Salts waren Hochschulabsolvent:innen. Sie haben auf bessere Jobs oder Karrierewege verzichtet, indem sie den Job, den sie wirklich machen wollten, aufschoben. Oder indem sie sich selbst davon ĂŒberzeugten, dass diese Sache hier ein lĂ€ngerfristiges Opfer fĂŒr die Bewegung sei. Es muss gesagt werden: das ist fast nie von Dauer. Diese Einstellungen können hingegen zu Ungeduld auf Seiten der Salting-Tourist:innen fĂŒhren, sowie dem gefĂŒhlten Druck, endlich Erfolge in einem Zeitrahmen zu haben, der der Sache völlig unangemessen ist. Vorallem dann, sobald sich die Arbeit selbst zu erdrĂŒckend anfĂŒhlt oder die Arbeiter:innen anfangen sich zu fragen, wie ihr Leben aussehen könnte, wenn sie ihre Zeit woanders zubrĂ€chten. Das schafft Anreize, an den falschen Stellen zu sparen, unangemessene Risiken einzugehen oder aber sich in einer Kampagne mit weniger als dem Möglichen zufrieden zu geben. Wenn man Salts in der FĂŒhrung eines Komitees hat, die einfach nur wollen, dass die ganze Sache zu Ende geht, ist das keine Situation, in der gute Entscheidungen getroffen werden können.

Salts sollten Teil eines Plans sein, in den auch andere eingebunden sind. Salts sollten genau wissen, was von ihnen erwartet wird, wem sie rechenschaftspflichtig sind und wie lange sie voraussichtlich auf dem Job arbeiten werden – selbst wenn die Antwort auf die letzte Frage „auf unbefristete Zeit“ wĂ€re. Es sollte einen Verhaltenskodex geben, und die Arbeiter:innen sollten ihre Verpflichtungen in irgendeiner Weise konkretisieren. In meinem Zweig der IWW bitten wir beispielsweise die Salts, ein Dokument zu unterschreiben, das Einzelheiten ĂŒber verschiedene Arten von Rechenschaftspflichten enthĂ€lt, darunter Dinge wie die Teilnahme an der IWW-Organizer:innen-Schulung und das Versprechen, keine romantischen Beziehungen zu irgendjemandem am Arbeitsplatz einzugehen, wĂ€hrend sie in der Funktion eines Salts tĂ€tig sind.

Die beste Verwendung fĂŒr Salts ist das Sammeln von Informationen. Ich wĂŒrde mir wĂŒnschen, dass mehr Salts fĂŒr den schlichten Zweck eingesetzt werden, sich Zugang zum Arbeitsplatz zu verschaffen, die Kontaktinformationen der Arbeiter:innen herauszufinden und wieder zu verschwinden. Das kann fast jede:r tun, und es kann externen Organizer:innen oder den Arbeiter:innen in einem Komitee in einem anderen Betrieb derselben Branche Informationen liefern, die sie fĂŒr cold calls benötigen. Es gibt jede Menge grundlegender Informationen, die man ĂŒber einen Job sammeln kann, ohne dass man einem:einer Neueingestellten die zusĂ€tzlche Last aufbĂŒrden muss, auch noch ein Komitee aufzubauen. Wenn man sich auskennt, kann man auch ein grundlegende soziale Landkarte erstellen oder einige SchlĂŒsselpersonen ausfindig machen. Aber wenn es einem Salt gelingt, auch nur mit einem:einer Arbeiter:in in Kontakt zu kommen, der:die sich organisieren will, kann diese Person zum Keim eines Komitees werden. Es ist dann auch in Ordnung, wenn die Rolle als Salt damit beendet ist.

Salts werden besser fĂŒr kleine, spezifische Erweiterungen einer bereits bestehenden Kampagne eingesetzt. Das bedeutet in der Regel, dass es eine objektive, „kĂŒnstliche” Barriere gibt, die ohne ein Salt nur sehr schwer zu ĂŒberwinden ist. Damit meine ich Sprachbarrieren, geografische oder abteilungsspezifische Barrieren oder den Zugang zu Mitarbeiter:innenlisten. Wenn die Barriere darin besteht, dass „das Komitee keine EinzelgesprĂ€che fĂŒhrt” oder „die Leute nicht an den Treffen teilnehmen, so dass wir mit anfallenden Aufgaben ĂŒberlastet sind” – dann sind dies Probleme, die Salts als eine verlockende AbkĂŒrzung erscheinen lassen. Aber man lĂ€uft Gefahr, dass man grundlegendere Probleme auf die lange Bank schiebt und Salts dazu einlĂ€dt, einen zu großen Teil der Verantwortung fĂŒr eine Kampagne zu ĂŒbernehmen. Als ich als Fahrradkurier salzte, gab es auf Arbeit noch kein Komitee und ich verbrachte etwa ein Jahr damit, eines von Grund auf mit aufzubauen. Aber dann hat mich das Komitee, das ich mit aufgebaut habe, gebeten, einen BĂŒrojob in der Firma anzunehmen. Denn dort war ich in der Lage, eine vollstĂ€ndige Telefon- und Adressliste von etwa 100 Arbeiter:innen in verschiedenen Abteilungen und Berufen zu erhalten, die wir zu diesem Zeitpunkt noch nicht erreichen konnten. Ich akzeptierte die Anweisung des Komitees. Aber das bedeutete auch, dass ich das Privileg verlor, mit ihnen in den Streik treten zu können. Ich war enttĂ€uscht, aber ich musste zugeben, dass diese Form des Salting uns zum Sieg verhalf.

Salts sollten sich nicht anmaßen, die FĂŒhrung zu ĂŒbernehmen. Und wenn die OrganisationstĂ€tigkeiten auf den Salts alleine lasten, ist es an der Zeit, auf die Bremse zu treten, nicht auf das Gas. Vor allem sollten sich die Salts die FĂŒhrungsrolle zu gleichen Teilen mit den Nicht-Salts im Komitee teilen, und sie sollten es vermeiden, ein Ungleichgewicht bei den Schwerstarbeiten zu schaffen – ganz gleich wie groß der Ă€ußere Druck ist. Es ist natĂŒrlich möglich, dass Salts wirklich gute Organizer:innen sind oder sich schnell den Respekt ihrer Kolleg:innen zu verschaffen wissen. Aber wenn die AktivitĂ€t auf die Salts und/oder einige wenige Aktivist:innen reduziert wird, kann das ein weiterer Moment sein, in dem die Leute anfangen, grundlegende Probleme zu verdrĂ€ngen. Sie bekommen dann das GefĂŒhl, dass sie etwas tun mĂŒssten, oder ihre ganzen MĂŒhen lösen sich in Nichts auf! Das geht nie gut aus. RĂŒckschlĂ€ge sind schmerzhaft, aber aus einer Position der SchwĂ€che heraus nach vorne zu eilen, ist noch schlimmer. Also ist es besser, langsamer zu machen oder sogar neu anzufangen, als kopfĂŒber auf das Ende zuzurennen.

Den schweren Weg gehen

Eine Handvoll Radikaler infiltriert einen Arbeitsplatz, lĂ€sst diesen fĂŒr kurze Zeit lichterloh brennen – und die ganze Kampagne zerfĂ€llt bald zu Asche. Ein Muster, das uns schon so hĂ€ufig begegnet ist, dass wir es nun als eine weitere gefĂ€hrliche AbkĂŒrzung bezeichnen können. Als eine weitere Weise, wie Linke sich selbst an die Stelle einer Massenbewegung setzen. Aber wir können aus den Fehlern der Vergangenheit lernen und uns zunehmend verbessern. Dabei sollten wir uns stets bemĂŒhen, einen kĂŒhlen, objektiven Blick auf die StĂ€rken und SchwĂ€chen unserer Kampagnen zu werfen. Die aktuelle Hinwendung zum Arbeitsplatz als einem neuerlichen Fokus der KĂ€mpfe ist grundsĂ€tzlich eine positive Entwicklung. Aber wir sollten uns von der Vorstellung verabschieden, dass ein paar RevolutionĂ€r:innen in einer vermeintlich strategischen Branche die geheime Zutat sein werden, die eine Arbeiter:innenrevolte in GĂ€rung bringen. Wir waren Zeug:innen, wie schon jetzt vereinzelte Amazon-BeschĂ€ftigte entlassen wurden[15]https://www.vox.com/2019/3/22/18277322/amazon-fired-warehouse-worker-staten-island-union, weil sie gegenĂŒber den MĂ€chtigen das Maul aufgemacht haben. WĂ€hrenddessen machten Gewerkschaftsorganisationen diese als MĂ€rtyrer:innen zum Mittelpunkt einer Schandkampagne gegen Amazon, was letztlich aber der Unternehmensleitung direkt in die HĂ€nde spielte[16]https://www.theguardian.com/technology/2020/apr/02/amazon-chris-smalls-smart-articulate-leaked-memo.

Das kommt mir alles recht bekannt vor. FĂŒr mich spricht das fĂŒr die Tatsache, dass wir nicht noch mehr Militante brauchen, die die Menschen mit ihrem vermeintlichen Mut bei Amazon oder anderswo inspirieren. Wir brauchen dringend eine langfristige Organisation: nachhaltige, reprĂ€sentative, partizipatorische Komitees von Arbeiter:innen, die gemeinsam Entscheidungen treffen und Arbeitskampfmaßnahmen ergreifen. Der Weg dorthin fĂŒhrt ĂŒber eine langsame, geduldige, Stein fĂŒr Stein setzende Organisation. Es ist nicht flashy, es wird nicht in den Nachrichten sein – aber ohne es wird uns auch eine ganze Busladung von Militanten, die sich von außen hereinschleichen, nur eine weitere Illusion von unserem Fortschritt vorgauckeln.

UPDATE: UrsprĂŒnglich hatte ich behauptet, dass die Gewerkschaft der FilmvorfĂŒhrer:innen nicht mehr existiert, aber ich war angenehm ĂŒberrascht zu erfahren, dass die Gewerkschaft heute noch aktiv ist.

MK Lees ist Organizer bei den IWW in Los Angeles und Redakteur bei organizing.work.

Den Originalartikel findet ihr hier.




Quelle: Direkteaktion.org